80后员工对领导在大会上宣讲的方式不再买账乔芒萁
针对大批的80后员工,诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分,大家一起成功一起失败,以前牢固的架构被冲破了,个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司,也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性,万科建立了创新联盟,该联盟由无边界的跨部门小组,不同专业不同岗位组成,每年要提出一些创新提案。经过评估,这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时,可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法,既达到节能的指标,还帮公司节省了680万元的成本。
美世咨询高级管理顾问赵溪认为,六、七十年代人习惯听话,而80后则不甘于只是听令的地位,因为他们在成长蓝兔儿风过程中一直是有自主决定权的。所以,他建议,企业应该让80后员工多参与,特别在做建议方案的时候,主管们应该让他们多参与,80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见,而是在多大程度让他们参与进来,让他自由发挥他的作用。
打破束缚感
某软件公司主体员工是80后,为了使管理更加到位,总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系:以前不按时上下班的员工必须按时上下班,每天都要填一种工作绩效表格,其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现,这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外,还对员工们的日常行为水东哥属也进行评估,办公室、办公桌的整洁都是考评内容,男士必须穿衬衣,打领带,女士不能穿拖鞋。但是,不久后总经理发现,实施这套绩效方案后,效果并不像他设想的那样好,不少员工对这些制度颇有微词,部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善,总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上,该总经理没有意识到:对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚,他们更倾向于耳药花属接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言,他们具有较强的自主性,不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式,自己进行时间和空间统筹而完成工作任务,这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重,他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
IBM公司是最早实行结果导向弹性工作制的,工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五,完成上级给的工作项目就行,否则要完成最低规定的工作时间,若无法达到则违反公司规章。美国著名的3M公司,为了保护80后员工的创造性,推行了著名的15%原则,即员工可以拿出工作时间的15%,从事任何自己感兴趣的研究工作,而不必得到公司的许可。在这种制度下,员工可以自由发挥,根据兴枫叶槭趣和直觉从事产品开发,收到非常好的效果,3M每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作,甚至把沙滩排球搬到办公室里,而这些沙子还是从连云港(601008,股吧)空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的,大家不要误以为明基的员工是在加班,其实很可能他们正在玩。在明基,工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护,也使得他们更加愿意在明基工作。
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